UKURAN KINERJA

Ukuran kinerja ini membahas mengenai sistem ukuran kinerja, yang menggabungkan informasi keuangan dengan informasi non keuangan. Tujuan dari sistem ukuran kinerja adalah untuk membantu menerapkan strategi.

Sistem Ukuran Kinerja

Cita-cita dari sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi. Dalam menetapkan sistem tersebut, manajemen memilih ukuran-ukuran yang paling mewakili strategi perusahaan. Ukuran ini  dapat dilihat sebagai factor keberhasilan penting masa kini dan masa depan.

Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan

Tujuan utama dari suatu perusahaan bisnis adalah untuk mengoptimalkan tingkat pengembalian pemegang saham. Tetapi, megoptimalkan profitabilitas jangka pendek tidak selalu menjamin tingkat pengembalian yang optimum bagi pemegang saham karena nilai pemegang saham mencerminkan nilai sekarang bersih (net present value-NPV) dari perkiraan laba masa depan. Beberapa alasan yang hanya mengandalkan ukuran-ukuran keuangan dapat menjadi fungsional:

1.      Hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Semakin besar tekanan yang diberikan untuk mencapai tingkat laba saat ini, semakin besar kemungkinan bahwa manajaer unit bisnis akan mengambil tindakan jangka pendek yang mungkin salah dalam jangka panjang.

2.      Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek.

3.      Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan mendistorsi komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajemen senior. Jika manajer unit bisnis dievaluasi berdasarkan anggaran laba mereka, mereka mungkin mencoba untuk menetapkan target laba yang mudah dicapai, sehingga mengarah pada data perencanaan yang salah untuk seluruh perusahaan karena laba yang dianggarkan mungkin saja lebih rendah dari yang seharusnya dapat dicapai.

4.      Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data. Ini dapat dilakukan dalam berbagai bentuk. Pada satu tingkat, manajer bias saja memilih metode akuntansi yang meminjam dari laba masa depan untuk memenuhi target periode sekarang.

Kesimpulannya, mengandalkan pada ukuran keuangan saja adalah tidak mencukupi untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Solusinya adalah untuk mengukur dan mengevaluasi manajer unit bisnis menggunakan berbagai ukuran, baik nonkeuangan maupun keuangan. Ukuran nonkeuangan yang mendukung implementasi strategi disebut factor kunci keberhasilan atau indicator kunci kinerja.

Perusahaan lebih cenderung untuk menggunakan ukuran nonkeuangan ditingkat yang lebih rendah dalam organisasi untuk pengendalian tugas dan penilaian keuangan ditingkat yang lebih tinggi untuk pengendalian manajemen. Campuran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan sebenarnya diperlukan di semua tingkatan dalam organisasi. 

Balanced Scorecard

Balanced scorecard adalah suatu contoh dari system ukuran kinerja. Menurut para pendulung pendekayan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita diukur dari empat perspektif berikut ini:

1.      Keuangan (contohnya: margin laba, tingkat pengembalian atas aktiva, arus kas)

2.      Palanggan (contohnya: pangsa pasar, indekskepuasan pelanggan)

3.      Bisnis internal (contohnya: retensi karyawan, pengurangan waktu siklus)

4.      Inovasi dan pembelajaran (contohnya: persentasi penjualan dari produk baru)

Balanced scorecard memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategi yang berbeda dalam suatu usaha mencapai keselarasan cita-cita, sehingga dengan demikian mendorong karyawan untuk bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi ini merupakan alat yang membantu focus perusahaan, memperbaiki komunikasi, menetapkan tujuan organisasi, dan menyediakan umpan balik dari strategi.

Sistem Penilaian Kinerja: Pertimbangan Tambahan

a.       Ukuran Hasil dan Pemicu

Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi (misalnya meningkatnya pendapatan). Ukuran ini biasanya merupakan “indicator yang terlambat” yang memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi. Sebaliknya, ukuran pemicu merupakan “indicator yang mendahului” yang menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam mengimplementasikan suatu strategi, contohnya adalah waktu siklus. Ukuran hasil dan pemicu adalah sangat terkait. Jika ukuran hasil mengindikasikan bahwa ada suatu masalah namun ukuran pemicu menunjukkan bahwa strategi tersebut diimplementasikan dengan baik, maka kemungkinan besar bahwa strategi tersebut perlu di ubah.

b.      Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan

Organisasi telah mengembangkan system yang sangat canggih untuk mengukur kinerja keuangan. Sayangnya, seperti yang banyak ditemukan oleh perusahaan AS, selama tahun 1980-an banyak industri yang dipicu oleh perusahaan dalam bidang nonkeuangan, seperti kualitas dan kepuasan pelanggan, yang pada akhirnya mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan. Banyak organisasi yang gagal untuk memasukkannya dalam tinjauan kinerja tingkat ksekutif karena ukuran-ukuran ini cenderung kurang canggih dibandingkan dengan ukuran keuangan dan manajer senior kurang terampil dalam menggunakannya.

c.       Ukuran Internal dan Eksternal

Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal, seperti kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal, seperti hasil produksi. Terlalu sering perusahaan mengorbankan pengembangan internal untuk memperoleh hasil eksternal, karena secara salah meyakini bahwa ukuran internal yang bagus sudah mencukupi.

Pengukuran Memicu Perubahaan

Aspek yang paling penting dari system pengukuran kinerja adalah kemampuannya untuk mengukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga menyebabkan organisasi bertindak sesuai dengan strateginya. Organisasi tersebut mencapai keselarasan cita-cita dengan cara mengaitkan tujuan keuangan dan strategi keseluruhan dengan tujuan di tingkat lebih rendah yang dapat dipantau dan dipengaruhi di tingkatan organisasi yang berbeda. Dengan ukuran-ukuran ini, semua karyawan dapat memahami bagaimana tindakan mereka mempengaruhi strategi perusahaan.

Karena ukuran-ukuran ini secara eksplisit terkait dengan strategi suatu organisasi, maka ukuran-ukuran dalamscorecard harus spesifik untuk strategi tertentu dan oleh karena itu spesifik untuk organisasi tertentu. Walaupun ada kerangka pengukuran kinerja yang generik, tidak ada scorecard yang generik.

Ukuran-ukuran scorecard dikaitkan dari atas ke bawah dan dikaitkan dengan target tertentu di seluruh organisasi. Tujuan dapat menjelaskan suatu strategi lebih lanjut sehingga organisasi tersebut mengetahui apa yang perlu dilakukan dan berapa banyak yang harus diselesaikan.

Terakhir, scorecard menekankan  gagasan mengenai hubungan sebab akibat antara ukuran-ukuran tersebut. Dengan menampilkan secara eksplisit hubungan sebab akibat tersebut, suatu organisasi  akan memahami bagaimana ukuran-ukuran nonkeuangan (misalnya: kualitas produk) memicu ukuran-ukuran keuangan (misalnya: pendapatan). Scorecard bukanlah sekedar daftar ukuran. Melainkan, masing-masing ukuran dalam scorecard harus dikaitkan satu sama lain secara eksplisit dalam hubungan sebab akibat, sebagai suatu alat untuk menerjemahkan strategi menjadi tindakan. Semakin baik hubungan ini dipahami, maka semakin siap pula setiap individu dari organisasi untuk memberikan kontribusi secara langsungdan jelas terhadap keberhasilan strategi organisasi.

Faktor Kunci Keberhasilan

a.         Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan

1.         Pemesanan. Adalah pesanan penjualan yang tercatat, Karen perubahan yang tidak terduga dalam variabel ini dapat berakibat pada masa depan seluruh bisnis tersebut.

2.         Pesanan tertunda. Pesanan tertunda dapat menandakan ketidakpuasan pelanggan.

3.         Pangsa pasar. Kecuali jika pangsa pasar diamati secara ketat, penurunan dalam posisi kompetitif suatu unit bisnis dapat dikaburkan oleh peningkatan yang dilaporkan dalam volume penjualan yang disebabkan oleh pertumbuhan industri secara keseluruhan.

4.         Pesanan dari pelanggan kunci. Pesanan yang diterima dari pelanggan-pelanggan penting tertentu department store besar, rantai took diskon, dapat mengindikasikan di awal mengenai keberhasilan seluruh strategi pemasaran.

5.         Kepuasan pelanggan. Hal ini dapat diukur melalui survey pelanggan, pendekatan “pembeli misterius” dan jumlah surat keluhan.

6.         Retensi pelanggan. Hal ini dapat diukur melalui lamanya hubungan dengan pelanggan.

7.         Loyalitas pelanggan. Hal ini dapat diukur dalam pembelian berulang.

b.        Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal

1.         Utilisasi kapasitas. Tingkat utilisasi kapasitas adalah sangat penting dalam bisnis dimana biaya tetap adalah tinggi (misalnya: produsen kertas, baja, alumunium).

2.         Pengiriman tepat waktu.

3.         Perputaran persediaan.

4.         Kualitas. Indicator dari kualitas mencakup jumlah unit cacat yang dikirimkan oleh tiap pemasok, jumlah dan frekuensi dari pengiriman yang terlambat, jumlah komponen dalam suatu produk, persentase komponen yang umum vs komponen yang unik dalam suatu produk, persentase hasil, first-pass yields (yaitu: persentase unit yang selesai tanpa pengerjaan kembali).

5.         Waktu siklus. Persamaan ini untuk waktu siklus adalah alat yang digunakan untuk menganalisis kebutuhan persediaan.

Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja

Implementasi dari suatu system pengukuran kinerja melibatkan empat langkah umum:

1.        Mendefenisikan strategi.

2.        Mendefenisikan ukuran-ukuran strategi.

3.        Mengintegrasikan ukuran-ukuran kedalaman system manajemen.

4.        Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala.

Kesulitan dalamMengimplementasikan Sistem Pengukuran

Kecuali jika masalah-masalah ini dapat ditangani dengan baik, hal tersebut dapat membatasi kegunaan dari system pengukuran kinerja:

1.        Korelasi yang Buruk antara Ukuran Nonkeuangan dengan Hasilnya.

2.        Terpaku pada Hasil Keuangan.

3.        Ukuran-ukuran Tidak Diperbarui.

4.        Terlalu Banyak Pengukuran.

5.        Kesulitan dalam menetapkan Trade-Off.