UKURAN KINERJA

Ukuran kinerja ini membahas mengenai sistem ukuran kinerja, yang menggabungkan informasi keuangan dengan informasi non keuangan. Tujuan dari sistem ukuran kinerja adalah untuk membantu menerapkan strategi.

Sistem Ukuran Kinerja

Cita-cita dari sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi. Dalam menetapkan sistem tersebut, manajemen memilih ukuran-ukuran yang paling mewakili strategi perusahaan. Ukuran ini  dapat dilihat sebagai factor keberhasilan penting masa kini dan masa depan.

Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan

Tujuan utama dari suatu perusahaan bisnis adalah untuk mengoptimalkan tingkat pengembalian pemegang saham. Tetapi, megoptimalkan profitabilitas jangka pendek tidak selalu menjamin tingkat pengembalian yang optimum bagi pemegang saham karena nilai pemegang saham mencerminkan nilai sekarang bersih (net present value-NPV) dari perkiraan laba masa depan. Beberapa alasan yang hanya mengandalkan ukuran-ukuran keuangan dapat menjadi fungsional:

1.      Hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Semakin besar tekanan yang diberikan untuk mencapai tingkat laba saat ini, semakin besar kemungkinan bahwa manajaer unit bisnis akan mengambil tindakan jangka pendek yang mungkin salah dalam jangka panjang.

ANALISIS LAPORAN KINERJA KEUANGAN

A.    MENGHITUNG VARIANS

Walaupun fokus dari bagian ini adalah pada perbandingan antara kinerja aktual dengan anggaran, manajer operasi yang kompeten juga mengadopsi mentalitas perbaikan yang kontinu, atau Kaizen. Mereka tidak berasumsi bahwa kinerja yang optimal adalah yang sesuai dengan anggaran. Hampir semua perusahaan membuat analisis bulanan atas perbedaan antara pendapatan dan beban aktual dengan yang dianggarkan untuk setiap unit bisnis dan untuk organisasi keseluruhan.

Analisis yang seksama mengidentfikasikan penyebab dari varians tersebut dan unit organisasi yang bertanggung jawab untuk itu. Sistem yang efektif mengidentifikasikan varians yang terjadi ke tingkat manajemen terendah. Varians bersifat hierarkis. Varians dimulai dengan kinerja unit bisnis keseluruhan yang dibagi menjadi varians pendapatan dan varians beban. Varians pendapatan dibagi lebih lanjut menjadi varians volume dan varians harga untuk unit bisnis keseluruhan dan untuk setiap pusat tanggung jawab pemasaran dalam unit tersebut.Varians tersebut dapat dibagi lebih lanjut berdasarkan area dan distrik penjualan.

PENYUSUNAN ANGGARAN

Hakikat Anggaran

Anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang efektif dalam organisasi. Anggaran memiliki karakteristik sebagai berikut:

a.       Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut.

b.      Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah nonmoneter mungkin didukung dengan jumlah nonmoneter.

c.       Biasanya meliputi waktu selama satu tahun.

d.      Merupakan komitmen manajemen; manajer setuju untuk menerima tanggung jawab atas pencapainan tujuan-tujuan anggaran.

e.       Usulan anggaran disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi.

f.       Setelah disetujui anggaran hanya dapat dirubah dalam kondisi tertentu.

g.      Secara berkala, kinerja keuangan actual dibandingkan dengan anggaran, dan varian dianalisis serta dijelaskan.

PERENCANAAN STRATEGIS

Karakteristik dari Perencanaan Strategis

            Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan kesetiap program selama beberapa tahun ke depan.

Hubungan dengan Formulasi Strategi

Perbedaan “strategi” atau “strategis” adalah formulasi strategi merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut Dalam proses formulasi strategi manajemen. Dokumen yang menjelaskan bagaimana keputusan strategis akan diimplementasikan adalah rencana strategis.

Evolusi dari Perencanaan Strategis

Tujuannya adalah untuk mengambil pilihan yang sulit di antara program-program alternatif yang ada dan bukan untuk mengekstrapolasi angka angka serinci anggaran, waktu dan usaha sebaiknya ditujukan lebih banyak pada analisis dan diskusi informal, dan relatif lebih sedikit untuk pekerjaan-pekerjaan kertas; dan fokus sebaiknya pada program itu sendiri dan bukannya pada pusat tanggung jawab yang melaksanakannya.

MENGUKUR DAN MENGENDALIKAN AKTIVA YANG DIKELOLA

Struktur Analisis

Tujuan pengukuran penggunaan aktiva merupakan analogi dari tujuan pusat laba, yaitu :

1.         Untuk memberikan informasi yang berguna dalam membuat keputusan yang bagusmengenai aktiva yang digunakan dan untuk memacu para manajer agar membuat keputusan yang merupakan kepentingan perusahaan.

2.         Untuk mengukur kinerja unit usaha sebagai suatu entitas ekonomi.

Dalam analisis mengenai perlakuan alternatif atas aktiva dan perbandingan ROI dengan EVA – dua cara dalam mengaitkan laba dengan aktiva yang digunakan – yang paling menarik adalah seberapa baiknya alternatif – alternatif tersebut melayani kedua tujuan di atas untuk menyediakan informasi guna pengambilan keputusan yang baik dan pengukuran kinerja ekonomi suatu unit usaha.

Umumnya para manajer unit usaha memiliki dua sasaran kinerja. Pertama, mereka harus menghasilkan laba yang mencukupi dari sumber daya yang digunakan. Kedua, mereka dapat menggunakan sumber daya tambahan hanya jika penggunaan tersebut menghasilkan tingkat pengambilan yang memadai. (Sebaliknya, mereka harus menghentikan penggunaan aktiva jika laba tahunan yang diperkirakan harus menghentikan penggunaan aktiva jika laba tahunan yang diperkirakan dari penggunaan aktiva tersebut lebih rendah daripada kas yang dapat direalisasikan dari penjualannya). Tujuan dari menghubungkan laba dengan investasi adalah untuk memotivasi para manajer unit usaha guna mencapai sasaran –sasaran tersebut di atas.

PENENTUAN HARGA TRANSFER

Tujuan Penentuan Harga Transfer

Untuk organisasi yang terdesentralisasi, keluaran dari sebuah unit dipakai sebagai masukan bagi unit lain. Transaksi antar unit ini mengakibatkan timbulnya suatu mekanisme transfer pricing. Transfer pricing didefenisikan sebagai suatu harga jual khusus yang dipakai dalam pertukaran antar divisional untuk mencatat pendapatan unit penjual (selling division)dan unit divisi pembeli (buying divison). Pada penjelasan ini pengertian harga transfer dibatasi pada nilai yang diberikan atas suatu transfer barang atau jasa dalam suatu transaksi yang setidaknya salah satu dari kedua pihak yang terlibat adalah pusat laba.

Harga transfer yang terjadi antar unit harus mencapai beberapa tujuan, antara lain:

1.        Memberi informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk menentukan imbal balik yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan.

2.        Menghasilkan keputusan yang selaras dengan cita-cita (meningkatkan laba unit usaha namun juga dapat meningkatkan laba perusahaan).

3.        Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari unit usaha individual.

4.        Sistem tersebut harus mudah dimengerti dan dikelola.

PUSAT LABA

Pertimbangan Umum

Suatu organisasi fungsional adalah organisasi di mana didalamnya terdapat fungsi produksi yang dilakukan oleh unit organisasi yg terpisah. Sebagai suatu aturan, perusahaan membuat unit-unit bisnis karena mereka telah memutuskan utk melimpahkan kewenangan yg lebih luas kepada para manajer yg beroperasi.

-            Kondisi – kondisi dalam Mendelegasikan Pertanggungjawaban Laba

Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yg dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa. Harus ada semacam cara utk mengukur efektifnya suatu pertukaran yg dibuat oleh manajer

-            Manfaat Pusat Laba

a.       Kualitas keputusan dapat meningkat krn keputusan tsb dibuat oleh para manajer yg paling dekat dgn titik keputusannya.

b.      Kecepatan dari keputusan operasional dpt meningkat karena mereka tdk perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.

c.       Manajemen kantor pusat bebas dr pengambilan keputusan harian sehingga dpt lebih berkonsentrasi pd hal yg lebih luas.

d.      Karena pusat-pusat laba mirip dgn perusahaan yg independen, mereka memberi dasar pelatihan yg sempurna bagi manajemen umum.

e.       Kesadaran laba dpt ditingkatkan karena para manajer yg bertanggungjawab atas laba akan selalu mencari cara utk meningkatkan labanya.

f.       Pusat laba memberi informasi yg siap pakai bagi manajemen tingkat atas mengenai profitabilitas

g.      Karena output yg dihasilkan telah siap pakai, pusat laba sangat responsif thd tekanan utk meningkatkan kinerja kompetitif

PUSAT TANGGUNG JAWAB : PUSAT PENDAPATAN DAN BEBAN

Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian membentuk suatu hierarki. Tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift) dan unit organisasi kecil lainnya.

1.        Sifat Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Karena setiap organisasi merupakan sekumpulan pusat tanggung jawab, maka jika setiap pusat tanggung jawab telah memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi tersebut juga telah tercapai.

PERILAKU DALAM ORGANISASI

KESELARASAN TUJUAN

Tujuan utama dari sistem pengendalian manajemen adalah memastikan (sejauh mungkin) tingkat “keselaran tujuan (goal congruence)” yang tinggi. Dalam proses yang sejajar dengan kepentingan pribadi mereka sendiri, yang sekaligus juga merupakan kepentingan perusahaan.

Manajemen senior menginginkan agar organisasi mencapai tujuan organisasi. Tetapi anggota individual organisasi mempunyai tujuan pribadi masing-masing yang tidak selalu konsisten dengan tujuan organisasi. Dengan demikian, tujuan utama dari sistem pengendalian manajemen adalah memastikan tingkat keselarasan tujuan yang tinggi. Sistem pengendalian yang memadai setidaknya tidak akan mendorong individu untuk bertindak melawan kepentingan organisasi. Misalnya, bila sistem menekankan pada pengurangan biaya dan manajer merespons dengan cara mengurangi biaya dalam unit nya sendiri dengan cara mengalokasikan jumlah yang lebih besar ke unit lain, maka manajer telah termotivasi, tetapi kea rah yang keliru.

Dalam memgevaluasi praktik pengendalian manajemen, ada dua pertanyaan penting yang diajukan:

1.      Tindakan apa yang memotivasi orang untuk bertindak demi kepentingan diri mereka sendiri?

2.      Apakah tindakan-tindakan ini sesuai dengan kepentingan organisasi tersebut?